从“最厚”湿巾到 “3国6企”纸尿裤， Babycare是如何做到的

拥有传统产业基因的母婴赛道在经历新零售转型的过程中会面临不小挑战。同时，消费者对颜值和功能的新诉求，以及现代电商和营销渠道的成熟，给予了新兴品牌打出差异化竞争优势的机会。而Babycare作为头部全品类母婴品牌，恰好把握住了机会，用多年来的极致产品体验构建了强大的品牌影响力。

自2014年成立后，Babycare凭借一款婴儿背带正式杀入母婴赛道。在接下来的8年间，这款婴儿背带一共做了9次升级，获得了27个专利，市场占有率连续多年稳居行业TOP1。很多人不知道的是，为了做出一款没有线头的背带，Babycare参考奢侈品的要求自建了一个工厂。

但这并不是Babycare做的最“疯狂”的事情：用“最厚”湿巾改变行业潮水方向、撬动全球供应链做一款3国6企的纸尿裤 ……Babycare似乎总是以一种极致的方式，改变着这个行业的原有生态。
如今的Babycare在全渠道已拥有4,500万用户，1,000万会员，天猫官方旗舰店粉丝数量超过1,600万。近期，Babycare创始人兼CEO李阔和首席品牌官王诗蕊分享了公司一路走来的成功故事以及价值观。

C2B2M的供应链模式

Babycare自婴儿背带切入后，就开始全品类布局，选择了一条“少有人走的路”。做全品类的生意，好处和难处都显而易见。毕竟母婴消费有高频迭代的特点，全品类不仅能满足新一代父母“一站式购齐”的需求，还能延长用户生命周期，但如何打破品类间的人才、技术、供应链壁垒，是攻坚的重点和难点。Babycare内部庖丁解牛式的供应链资源匹配流程完美的解决了这个难点。

Babycare像是一个导演，把做一个产品时将会涉及到的所有原材料、工艺、技术、生产设备等一一列出，再利用品牌影响力去连接、整合、深度串联全球的资源，甚至反向推动供应链改造，实现产品品质的突破和用户需求的满足。李阔把Babycare的这个模式称之为“C2B2M”。

“C2B2M即通过对用户的深刻洞察，以‘存在即不合理’为设计理念，提出‘10倍好’的解决方案，并凭借全球优质供应链的连接能力，实现产品的落地。”李阔说，这种以用户为决策起点的商业策略，使得Babycare从诞生以来，就与用户天然亲近，并带有与众不同的“少年气”。敢于挑战行业陈规，敢于打破固有设计，敢于进行自我颠覆。

因此在Babycare，发起一款新产品的提案，往往并不是研发部门或者供应链团队来主导，而是市场、运营、创意一起参与到产品中。这也是和传统母婴品牌非常不同的地方。在这样的思路下，Babycare 反而更有机会打破固有的限制，向各处搜集最好的解决方案。

供应链管理中，做好品控至关重要。第一批交付的产品质量很好，但接下来是否稳定和可持续？为此，Babycare每年花几千万元的第三方检测费用，甚至在疫情严重时也不停歇，经常会出现质检员去了一个工厂实地查验就被隔离的情况，被内部称之为“人肉炸弹”。

但Babycare首席品牌官王诗蕊强调，Babycare必须坚持的原因在于，很多工序、材料、物料的保存是否达到标准，白纸黑字不能说得清楚，质检员必须亲自去现场核查。2021年，这样的现场质量稽查就达到15000次。

通过自建实验室反复验证，采用头部供应商保证质量、花费千万质检费确保品质安全等“不计成本”的方式，品牌在初创期几乎不做广告，但依然凭借出色的产品设计和品质，获得了高速增长，这也足以证明，把成本花在产品上，就是获取用户信任的最佳方式。“品牌忠诚度是个结果，品牌忠于用户是因，用户忠于品牌是果。”

“3国6企”合力完成一片纸尿裤

Babycare与美国陶氏、德国汉高、荷兰昕诺飞、新加坡赛德利等6家国际原材料供应商签署战略合作，将品控延伸到原材料端。以明星产品“3国6企”纸尿裤为例，其原料来自日本、德国、美国3个国家的6个百年企业。比如粘合剂来自德国汉高，面层纤维来自日本大和纺织，而芯体SAP则选用了德国巴斯夫公司和日本住友。正是这款产品，助力Babycare在2021年拿到天猫渠道市场前三，全渠道增长超过100%。

Babycare湿巾把加液量调整为3.8倍

王诗蕊谈到：“我们发现，日系纸尿裤面层好、吸水强，但容易起坨断层，且普遍比较厚。欧美的纸尿裤干爽性好，但颗粒感强，不够柔软。而用户想要的，其实是一款既柔软轻薄、干爽透气，又能减少宝宝红屁屁的全能型纸尿裤。所以，我们在想用什么样的方式去打破纸尿裤供应链现有的固有模式。最后，我们选择全球选材，将全球优质的供应链和原材料集合到一起，开发出了这一款‘3国6企’纸尿裤，反向推动了供应链改造。”

就这样，Babycare打破了传统的思路，让三个国家、六家企业，合力来完成这一片纸尿裤。“我们觉得如果只是研发来做产品，就还是一种供应链思维、研发思维，它并不一定能创造出真正对用户有价值的东西。Babycare每一个产品企划都是跨部门一起去完成的，希望它能够始于用户需求、自带传播创意，同时在技术端也有优势的解决方案。这是Babycare做产品的时候很强的一个差异点。”王诗蕊指出。

“我们合作的这些原材料供应商，都有着强大的研发实力去持续研发更高品质的产品，也能够运用一些跨界的技术颠覆行业。我们相信，用户会变得越来越聪明，随着用户对产品品质要求的提升，我们也需要步履不停，持续寻找行业创新的机会。”李阔表示。

如何打造一款“更厚”的湿巾

透过C2B2M模式，回顾Babycare的拓品类路线，可以窥见一个规律：一是追随用户成长曲线，产品从婴儿向幼儿过渡；二是从低频的耐用品到高频的消耗品过渡。对湿巾产品的开发，意味着Babycare将产品线扩展至快消品，触及了更多的消费者，改变行业潮水方向。

在Babycare之前，市面上的婴儿湿巾普遍较薄。当时的婴儿湿巾市场，各品牌的竞争主要集中在片单价上，而对片单价的追逐不断挤压成本空间，进一步导致产品越做越薄。如果从行业调研的经验主义出发，湿巾的定位应该围绕性价比做，但Babycare调研后发现，很薄的湿巾容易破、擦不干净，还会连抽，导致一个简单的清洁工作都无法单人完成。“存在即不合理”，李阔决定做那个打破循环的人，做一款厚湿巾。

如今习惯厚实湿巾的用户们可能很难想象，2019年以前，要想把40g的湿巾做到80g，这对供应链是多大的挑战。因为缺少成功先例，寻找合适材料供应商的工作变得十分艰难，“供应商会觉得，干嘛做这么厚的，卖不动，也没必要。”研发团队为此花费了4个月跑遍了全国。好不容易找到了，切割的刀具又出了问题。因为材料变厚，用来高速切割的传统刀具无法满足要求，被切坏了好几把，Babycare又花费了大量时间做调试。

为了解决封口贴容易掉的问题，Babycare大胆地采用了异形盖的设计。这个云朵形状从图纸到实际产品，升级了3套模具，只为单手可开合的顺畅手感。普通湿巾的加液倍率是3.2倍，清洁力不够且容易干，Babycare湿巾就把加液量调整为3.8倍，配液中的水都是采用7重过滤的EDI纯水，比矿泉水还干净。

打破常规，反向推动供应链改造，做一款湿巾的过程有如闯关。研发团队就这样在不断的失败、重试、失败、重试中咬牙坚持了下来，然而考验却刚刚开始——在没有直播的时代，如何让消费者通过线上渠道认可“更厚”的湿巾？

在很长一段时间，Babycare只能通过免费派样的方式，销量随着日积月累的用户口碑逐渐增长起来。2021年，Babycare的湿巾产品在天猫渠道市占率已高达到21.7%，远高于第二名。

纸尿裤类目竞争激烈，且国际巨头环伺，而Babycare 进入纸尿裤市场的第3年，就在天猫双十一站稳了TOP3的头部位置，还实现了全渠道销售额116%的增长。

目前在全渠道覆盖33个二级类目，近600个三级类目的Babycare，为消费者创造了一个丰富的产品池，在产品研发阶段就已为父母研究透了各种购物攻略、避坑指南，从湿巾的厚度到纸尿裤的吸水性……不再是父母需要掌握的必备知识，因为在Babycare世界里，他们提供了默认选项，用户只要“闭眼买，就对了！”

Babycare的下一站

基于用户思维的全品类企划能力和供应链整合能力为Babycare构建了护城河，也赋予其高成长性和高天花板。从业绩增长的角度看，Babycare未来更大的增长空间或来自对私域用户的精细化运营。
据Babycare提供的数据，目前其私域沉淀用户已近450万，近一半的下单用户会复购，且所有复购用户交易额占总体私域成交量的近90%。相比2020年，Babycare在2021年的私域GMV增长超100%。

不仅如此，Babycare在线下的布局也早已启动。线下店提供的服务场景会带来与用户的深度互动，新渠道的新玩法也可能成为新的业绩增长点。

根据易观分析的数据，2020年7月到2021年6月，母婴品类线上销售占比为38%，而线下的大卖场和母婴店仍为主流，销售份额分别为7%和55%。“未来线下能达到跟线上1:1，这是我们的预期。”李阔透露。

回顾过去几年，李阔认为，Babycare的成功是“价值观的胜利”，而不是技巧层面的东西。对价值观的探究和领悟可用12个字概括：因何存在，有何不同，走向何方。理解“因何存在”，就能穿透现象看到本质，发现不一样的世界，进而“找到10倍好的解决方案”，这个方案便是究所”“有何不同”。

至于Babycare将走向何方，李阔表示，有世界观的品牌才有世界，有价值观的品牌才有价值。Babycare的愿景是做全球第一的母婴品牌，但在近两到三年内，还是会深耕国内市场，继续拓宽护城河。

在“全球第一”的大目标前，眼下的Babycare羽翼未丰，但全球化的种子早已种下。而当一家企业具备了深度的需求洞察力，全品类的产品企划能力和全球视野的供应链整合能力，一切或许只是时间问题。

来源：荣格-《国际非织造工业商情》

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