信赖感：企业前行的基石

《Brand Finance》最近发布了2022全球十大最具价值涂料品牌，宣伟位列第一。事实上，在不断收购和整合过程中，宣伟如今已经稳坐全球涂料行业的第一把交椅。根据2021财报的数据，宣伟去年获得了199.4亿美元的净销售额，同比增长8.6%，呈现非常稳健的增长。这样的表现在全球新冠疫情发生之后看来，十分令人满意。

毫无疑问，作为一家化学品制造类型的企业，从产品和技术的角度去解锁宣伟的成功密码，显然是最直接的。但是今天，我们想请宣伟亚洲区高级人力资源总监谭衍绯女士，从另外一个维度——“人”的角度，来探索宣伟长期保持领先的诀窍。

宣伟是比较典型的矩阵式组织结构的企业，这样的结构有哪些特点，可以长期保持宣伟在行业中的领先地位？

谭衍绯：宣伟1930年进入亚洲，如今拥有大约3500名员工，运营10个生产基地。在亚洲，一共有七个业务部门，分别是工业木器漆业务部 、通用工业业务部、包装漆业务部、汽车涂料业务部、工业重防腐与船舶业务部、卷材与型材业务部以及消费者品牌业务部。自从2017年宣布并购威士伯之后，宣伟采用矩阵式的组织架构持续至今。

一个公司在不同的阶段，其架构都是有它合理性的。术业有专攻，我们现在的七个业务部都是直接向美国克利夫兰全球总部进行汇报。这样的架构对于自上而下进行决策，或专业讨论，无论从沟通或执行上都会非常快速。而且这样业务部对全球该领域的知识传播非常直接。

当然宣伟也拥有一些共享的支持部门，包括：研发、人力资源、财务、政府公关等，一同服务所有的业务部门。他们能更好、更专业、更接近本地的实际情况，为整个矩阵式团队进行支持，互相协作，互相制约，保持非常高度的透明。

所以,我觉得矩阵式的组织架构，目前来说比集权式组织架构的效率更高，适合宣伟的业务模式。

您认为对于化学品制造类的企业，在人才招聘和培养过程中特别需要关注的是哪些点？

谭衍绯：宣伟这类传统工业类的企业，需要的人才特性比较明确，相对来说，我们对专业度、自身能力、对公司的忠诚度这几方面要求更高。

在宣伟整个亚洲范围内，工作五年以上的员工要占到60%、三年以上占到75%。

我们不认为一个员工在同一个公司供职时间越长，脑力激荡的能力就会下降。反而，像涂料制造这类传统的行业里，累积越多，行业信赖度就越高，对客户的影响力就越大。甚至还会影响到政府标准的制定，大项目的投标。工业行业的人才需要有一定的韧劲，才能够持续地在行业当中越做越精深。

既然我们意识到员工是我们非常宝贵的财产，那我们也会对人才提出新的要求，不能一直待在自己的舒适区，而是要保持自己的成长性。比如说矩阵型组织架构的特点，宣伟需要人才有在全球环境下沟通的能力，需要跨文化、跨地域的影响能力，协同总部将更多资源投放到亚洲，也更有效地与各种文化背景的客户合作，这对我们的人才又是一种考验。

还有一点，应变能力也很重要。多年的经验告诉我们，哪怕是传统行业，都需要有非常强的应对不确定性的能力。你不知道明天发生什么，有时你碰到的问题已经无法通过过往的经验去解决了。这就需要培养员工有着非常强的应变能力，以及承担风险压力的能力。只有这样，在大家都有能力应对挑战的情况下，团队、业务才能保持稳健的增长。

我注意到宣伟在社交媒体方面的宣传还是非常用心的，是否可以分享一下，在信息技术飞速发展的社会环境下，对人才的要求是否已经有了转变？

谭衍绯：我发现，每次在官微发出一些有关公司的信息时，员工的分享意愿都非常高。这跟员工敬业度或自豪感有关系，和宣伟平时对员工的关怀有关，它让员工有非常高的归属感。

回到对人才的要求，除了要有全球化的视野，强大的信服力，在不确定性下工作的能力以外，还得有一个对市场信息的敏锐度。有学习意愿的人，会很快抓到市场上的信息，进行一些预备动作，以求后续的快速决策。宣伟一直提倡要outside-in,要把市场上的好的信息、做法，带到公司里面来，有一个多元化的视角。

有关于员工的归属感，宣伟在员工福利方面一定做了很多的工作，能不能分享一些有成就的小故事？

谭衍绯：这几年宣伟比较关注员工的心理健康。疫情这三年左右，全世界很多人都面临心理方面的不稳定，幸好宣伟亚洲区很早就意识到，并开始把保持员工的心理健康放到议程上来。

今年春天上海经历的这场疫情，员工的压力除了居家工作之外，还要担心物资、子女的在线教育，以及过多的家人长期相处同一空间产生的家庭矛盾。这种压力是前所未有的。

宣伟“以人为本”用实际行动告诉所有员工：我们一直在关心所有员工。平时我们会安排一些工作坊，教员工掌握一些小的技巧缓解自己的压力。比如居家工作不要把会议排得太满，保留一些休息时间。或者给自己创造边界感，在书房安排一个比较安静的角落，出了这个角落就无需接触工作。

还有一个文化，我认为是一种隐性的福利，叫做认可员工的文化。在宣伟，我们全球有一个叫做Celebration的网站。通过Celebration这个网站，每个人可以在任意时间，选择任意理由对其他员工表示感谢。比如一个员工为工作服务满五年，直线经理就可以发一封感谢信给这个员工，也可以邀请其他同事为他/她送上祝福。哪怕今天你做了一个很小的事情，我觉得想感谢你，都可以通过这个网站发邮件表达感谢。这个系统会累积积分，你对他人的感谢可以让对方获得积分，所得的积分可以在指定的网站选购东西，发送到全球员工的手中。我们在疫情期间，也用Celebration向很多的员工表达了感谢，感谢他们在疫情如此困难的时候，仍然支持宣伟的业务未受巨大的影响。

这个感谢机制是任何人都可以去启动的，不分上下级，不分组织架构。我甚至可以感谢在遥远欧洲的同事，只要工作有直接的关系。我觉得这个感谢的文化在亚洲特别需要提倡，因为亚洲人比较羞于表达感谢和赞赏。

今年春天上海的疫情，使得位于上海的宣伟亚太总部也不得不按下暂定的按钮。好在我听说6月初宣伟顺利复工了，在此期间，宣伟是怎样进行生产和管理方面的运营呢？

谭衍绯：宣伟是个跨国企业，当时上海封控的时候，我们并没有十分慌乱，因为宣伟东南亚的区域在去年下半年经历过同样的一场封控。当上海市政府通知要准备封控的时候，我们立刻进行了应急预案讨论，快速制定了工厂闭环生产的方案，并对员工的食宿进行了安排。我们甚至还提前配备了很多娱乐健身设施，以缓解闭环员工的心理压力。

同样，在六月初上海复工时，宣伟的行政团队立刻做了一个非常详细的操作指导手册，告诉员工进公司的时候要注意什么，作息及心理如何调整，甚至连午餐如何订购也写了指导。这样员工回归的时候，就不会有太大的顾虑。

此外，在疫情封控期间为员工购买的心理咨询热线服务和在线健身课程，在复工期间也保持正常运行，不单提供给员工，也提供给员工的家属。我们认为，要给员工一种安全感，让他解除焦虑，安然复工。事实上，员工回归也给了企业安全感，这种信赖是员工和企业互相给予的，是凝聚在一起前行的基石。

可否分享下，后续还有什么进一步的举措来促进宣伟的发展？

谭衍绯：切身感受到宣伟在封控期间非常人性化的做法，我们相信员工会认同这是一家值得去长期服务的一家公司。

经历了这场疫情之后，很多员工会希望了解，整个集团对于亚洲或者中国有什么投资策略上面的一些改变。在宣伟最近的全球员工的沟通大会上，管理层向全球传达了一个非常清楚的信息，也就是保持对亚洲包括中国的投资信心，继续强调亚洲的战略不变。

我们认为尽管目前存在各种挑战，但是仍然有很多机会的存在，比如接下来国家发出的超12万亿的重点省市投资项目，我们总能抓住一些机会。封控影响只是两个多月，整个财年是1月到12月，我们还有整整6个月去努力完成我们的既定目标。

每个公司，都需要给员工以信心。我坚信，把积极向上的关键信息传递给员工，重新建立信心，是一个有长远目标的企业必须要做的。

来源：荣格-《涂料与油墨-中国版》

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